بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیک

در اواخر دهه نود میلادی برنامه ‎ریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به ‎وجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آن‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامه ‎ریزی می‎ شود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می‎گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می‎ پذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ‎ریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجه ‎ای به این شیوه برنامه ‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.
این شیوه برنامه ‎ریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامه ‎ریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامه ‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم می‎آیند و به نظر می ‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم‎ گیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ‎ریزی می ‎رسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونه ‎ای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.

تفکر استراتژیک- گام آینده ‎شناسی

تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می‎کند. به نظر نمی‎رسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی می ‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بی‎ توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامه ‎ریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این‎که شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده ‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت ‎انگیز و غیرقابل پیش‎ بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنه ‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می‎ تواند در سرمایه ‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه ‎هایی اشاره شده است.

بخش دوم

مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (به ‎طور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده ‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی‎ ها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهره ‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.

به دنبال نسل ایکس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است که از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎ اند. این نسل با کامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده‎ اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات کسب می ‎کنند فرای تصور ماست. چنانچه شرکتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تکنولوژیک خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می‎ رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حرکت کار، تولید و ایده می‎شود. از این رو درون ‎سپاری، برون‎ سپاری و یافتن مسیر و مکان مناسب ضرورت می‎یابد.

فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT)، باید گفت با وجود اینکه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی­گردد اما حقیقت آن است که انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یک تلفن همراه امروزی برابر با یک رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالی‎که هیچکس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می‎یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یک دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می‎شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست که به هر چه انجام یا ساخته می‎شود اضافه می‎گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است که بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده ‎اند، دانشی که برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.

فناوری نانو

هیچ پیشرفت تکنولوژیک تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب‎ سازی و قالب ‎ریزی نخواهد شد. نباید گفت که این صنایع جایگزین پیدا خواهند کرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولکولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملکرد آنها در کنار یکدیگر است. دومین پاسخ، که هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولکول به مولکول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ‎ها در یک چشم به هم زدن تغییر خواهند کرد. اما تولید مولکولی بسیار مشکل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممکن است دهه‎ ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر کرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درک و قابلیت کنترل و هدایت ساختار کریستالی آلیاژها و فلزات در قالب‎سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. کارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است که فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است که نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود که نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتکنولوژیک در ساخت آنهاست.

چین و جهان

دنیا هرگز پدیده ‎ای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغ ‎التحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت می‎کنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته ‎اند.
در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعت‎گرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می‎روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بین ‎المللی در آینده ‎ای نه چندان دور و قابل پیش‎بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود.


بحران جوی و تحول در حوزه انرژی

از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی که سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن کره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یک نقطه تحول به شمار می‎رود. در هر دو مورد، می‎توان متقاعد شد که در این سال بحث به این صورت که « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینکه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یک حقیقت است. از میان 21 سالی که به عنوان گرمترین سالها ثبت شده ‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگل های بیشتری در معرض نابودی اکولوژیک قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی کاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانی های مشابه دیگر در طبیعت رخ می‎دهد. اندازه ‎گیری میزان گازکربنیک و دیگر گازهای گلخانه ‎ای ثابت می‎ کند که سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واکنشی منطقی، شهرها، صنایع و شرکتها این سوال را برای خود مطرح می‎ سازند که چگونه می‎توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان کربن خروجی را کاهش داد و در عین حال عملکرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.

سناریوی برنامه ‎ریزی
مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می‎یابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامه ‎ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ‎ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه ‎های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده به ‎طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیش‎بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می‎یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین می‎ کنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می‎ شود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر می ‎تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.

تصمیم‎ گیری استراتژیک

تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ‎ریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامه‎ ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیم‎گیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (می‎تواند یک چشم‎ انداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطاف‎ پذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می‎شود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشم‎ان داز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.


برنامه ‎ریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یک برنامه ‎ریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامه ‎ریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیم‎گیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ‎ریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروع شان نباید در آینده ‎ای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق می‎دهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر می‎رسد ساده ‎تر باشد.

تبدیل آینده به فرصت

یک یا دو دهه آینده چالش های بیشتری را برای صنعت پیش‎بینی می‎کند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره ‎های تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوب های سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامه ‎ریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل می‎ سازند.

منبع:

GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, www.diecasting.org/links, nadca@2006, p26-28, OCT 2006.
 

****

منبع :  مقاله  "  تبدیل آینده به فرصت   "  گلن هایمسترا ، مترجم: مهدیه خسروی- ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره181-برگرفته از سایت  www.SYSTEM.parsiblog.com

دکتر دمینگ، نخستین آغازگر جدی و تدوین کننده روش های اجرایی مدیریت نوین جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مدیریت ها (آنچه در ژاپن جریان دارد ) است که با مکتب مدیریت مشارکتی خود در جهان تولیدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پدید آورد. وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته ریاضی فیزیک از دانشگاه ییل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمریکا، به عنوان کارشناس ریاضی فیزیک کار کرد. در ضمن این مدت به مسائل آماری که از طرف آقای " شیدهارت" بعنوان روش کنترل آماری فرایند تولید مطرح شده بود علاقمند گردید. با وجود کارهای بسیار شایسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنایع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقیت های اقتصادی در آمریکا، که بعلت شرایط بعد از جنگ برای شرکتهای آمریکایی ایجاد شده بود، آقای دمینگ از طرف موسسات صنعتی آمریکا تحویل گرفته نشد زیرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نیازی به تغییر روش مدیریتی خود و اجرای روش آقای دمینگ نداریم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کیفیت آماری را به مهندسان، مدیران کارخانجات و کارشناسان تحقیقاتی آموزش داد و در همین مدت مدیران عالی رتبه 100 موسسه تولیدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا" به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مدیران سطح بالای ژاپن نشست هایی تشکیل داد و در توجیه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن بالاترین جایزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کیفیت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را " جایزه دمینگ " گذاشت. در این زمان، انقلاب کیفیت ژاپن آغاز شده بود.

گر چه آقای دمینگ این کارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولی اهمیت آن برای غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همین زمان بود که سمینارهای 4 روزه آقای دمینگ در آمریکا شروع شد.

نظریات آقای دمینگ بر این اساس استوار است که: تنها کیفیت برتر باعث افزایش بهره وری است و این امر باعث می شود که سهم فروش در بازار افزایش یابد و به صورت دراز مدت، پایدار بماند و باعث بقاء و موفقیت موسسه شود، وی اصولی جدید جهت موفقیت مدیریت تدوین کرده است که بنام اصول 14 گانه مدیریت دمینگ شهرت یافته است. علاوه بر آن بیماریهای مشترک مدیریت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندی کرده  و راه های علاج آن را نشان داده است.

نکات اساسی در نظریات وی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

• مشتری از ارکان اساسی خط تولید است.

• تنها رضایت مشتری کافی نیست، برای حفظ مشتری و تداوم تسلط بر بازار بایستی فراتر از انتظار مشتری تولید کرد.

• بهبود کیفیت موجب رشد مداوم و بهره وری روزافزون است.

اهم نظریات پروفسور دمینگ در کتابی تحت عنوان " خروج از بحران" فراهم آمده است که متاسفانه تا زمان تدوین این مقاله متن کامل کتاب در ایران منتشر نگردیده است. تاکنون حدود 2 فصل از کتاب طی 10 شماره در مجله گزارش درج شده است که طی آن به توضیح اصول 14 گانه مدیریت پرداخته شده و فصل سوم که به بیماریهای مدیریت اختصاص یافته تاکنون نشر نیافته است.

به منظور آشنایی بیشتر با نظریات دمینگ چکیده ای از نظریات وی را در اینجا نقل می کنیم:

کتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشی از قصور مدیریت ها و تنها راه رهایی را نوع انقلاب مدیریت می داند. انقلابی که مدیران در راستای آن اعتقاد پیدا کنند که داروی تمام دردهای واحدهای تولیدی و خدماتی "کیفیت" است. بهبود کیفیت، بطور خودکار موجب ازدیاد بهره وری میشود، قیمت تمام شده تقلیل می یابد، با کیفیت مطلوب و قیمت تمام شده مناسب می توان بازارها را فتح کرد و از بحران اقتصادی سربلند بیرون آمد. در سر آغاز کتاب آمده است: " ناتوانی مدیریت در برنامه ریزی برای آینده، باعث هدر رفتن نیروی انسانی، مواد و ماشین آلات شده است. این ضایعات باعث بالا رفتن قیمت تمام شده می شود که مصرف کننده باید آنرا بپردازد. اما مشتریان غالبا" آمادگی آن را ندارندکه بهای این ضایعات را برای همیشه بپردازند، نتیجه این کار کاملا" روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا" از دست دادن بازار نیز باعث افزایش بیکاری و بحران اقتصادی میشود.¹¹

در ادامه آمده است: " امید داشتن به توسعه به وسیله سرمایه گذاری عظیم در ماشین آلات، امید واهی و عبثی است. آموزش گسترده روشهای آماری به کارگران تولیدی، و حتی ایجاد گروههای کنترل کیفیت، پاسخی برای این مساله نیست. تمام این اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه یک درمان موقتی و یک مسکن آنی خواهد بود که عمر بیمار را کمی طولانی تر کند. اما درمان اصلی مرض نخواهد  بود بلکه تنها دگرگونی سبک مدیریت موجود غربی و تغییر روابط دولت با صنایع است که می تواند از  سقوط صنایع غرب جلوگیری کند و شانس دوباره ای برای ارتقاء صنعت و رشد بهره وری غرب و مقلدان آنها که رو به افول است، بدهد ."

دمینگ معتقد است : " حقیقت این است که مدیریت نمی تواند تنها به وسیله تجربه اندوختن بیاموزد که چه کاری باید برای بهبود کیفیت و   بهره وری، و رقابت صحیح با رقبا انجام دهد. حتی گفتن این که همه دارند تمام تلاش خودشان را می کنند نیز، جواب کافی و درستی نیست. ابتدا بایستی مردم بدانند که چه باید بکنند. اکنون دست زدن به تغییرات اساسی مورد نیاز است و اولین قدم در راه دگرگونی، یادگیری چگونگی تغییر دادن است."

دمینگ با اشاره به کنفرانسهای زیادی که برای چگونگی اندازه گیری بهره وری تشکیل می شود به نقل از " ویلیام- ای. کاندی " می نویسد: " ارزیابی بهره وری ، مانند آمار تصادفات است که مشکلات را به شما می گوید، ولی راه چاره ای نشان نمی دهد. این کتاب تلاشی در جهت نشان دادن راهی برای ارتقاء کیفیت است، نه ارزیابی آن. "

از دیدگاه دمینگ: " بهبود کیفیت باعث می شود که ضایعات نیروی انسانی، و اوقات ماشینی تبدیل به کالا و سرویس قابل استفاده شود و نتیجه آن باعث یک واکنش یا نتیجه زنجیره ای می شود که در روند آن، قیمت تمام شده کاهش می یابد و شرایط رقابت بهتری به دست می آید که باعث  افراد شاغل می شود . حاصل ، ایجاد شغل بیشتر و باز هم میسر است. این واکنش زنجیره ای به صورت نوشته ای مقدس بر روی تابلوی تمام مدیران ژاپنی از سال 1950 به بعد در آمد:

بهبود کیفی - کاهش هزینه ها- افزایش بهره وری- تسخیر بازار- تداوم فعالیت- ایجاد اشتغال بیشتر، پروفسور دمینگ در پاسخ به این سئوال که آیا کشوری می تواند فقیر باشد؟ می گوید: " ژاپن در سال 1950 سرمایه منفی داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبیعی مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منیزیم و حتی چوب فقیر است. علاوه بر این، محصولات ژاپنی در آن زمان به بنجلی معروف بود. قیمت محصولات ژاپنی ارزان ولی به سختی مناسب بود. ژاپن در آن زمان برای تامین غذا و ماشین آلات مورد نیاز خود بایستی کالا صادر می کرد. اما در این مبارزه، فقط می توانست از طریق کیفیت پیروزی به دست آورد و بس. ژاپن این کار را کرد و نشان داد که هیچ کشوری نمی تواند و نباید فقیر باشد. اگر در امر کیفیت قدم اصولی بردارد. تولید یک سیستم است. ارتقاء کیفیت شامل کلیه مراحل خط تولید، از ورود مواد به کارخانه تا تحویل کالا به مشتری و خدمات بعد از فروش است.

 

اگر ژاپن را نمونه فرض کنیم، بنابراین هر کشوری هم که دارای نیروی انسانی کافی و مدیریت خوب باشد، می تواند محصولاتی بر اساس استعدادها و امکانات خود جهت عرضه به بازار، تولید کند. بنابراین هیچ کشوری نباید فقیر بماند. برای موفقیت و پیشرفت، هیچ ضرورت ندارد که منابع طبیعی به وفور وجود داشته باشد، زیرا:

سرمایه اصلی هر ملت، به مردم و مدیریت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبیعی آن

نویسنده کتاب " خروج از بحران " ادامه می دهد: " در یکی از جلساتی که در یکی از شرکتها تشکیل شده بود، سئوال کردم که شما در باره بهبود کیفیت و ازدیاد بهره وری چه برنامه هایی دارید و چه کاری می خواهید بکنید؟ به من پاسخ دادند: " هر کس بیشترین تلاش خود را به کار می برد و بهترین اقدامات ممکن را انجام می دهد." اما به کار بردن جملات و عباراتی مثل " بهترین و بیشترین تلاش ها و اقدامات " نه درست است و نه کافی، البته بهترین تلاشها لازم و ضروری است. ولی بدبختانه بهترین تلاشها توسط افرادی که در رده های مختلف مسئولیت دارند اگر همراه با به کارگیری اصولی جهت رهبری نباشد، نه تنها مفید نخواهد بود بلکه زیانهای جبران ناپذیری نیز به وجود خواهد آورد. تصور کنید: اگر افراد بدون اینکه بدانند چه باید بکنند، بهترین تلاش خود را به کار ببرند چه فاجعه ای به بار خواهد آمد! سعی و تلاش بایستی مستمر باشد.

- فرض کنیم: 1 ) همه تک تک بدانند و 2 ) همه تک تک بهترین سعی خود را به کار برند. حاصل، پراکندگی معلومات و تلاش خواهد بود و نتیجه کار، از هدف مورد انتظار بسیار فاصله خواهد داشت. تنها کار گروهی، و رهبری یک تیم است که می تواند تلاش مفید و مستمر را، همراه یک سلسله معلومات و دانش های مفید و سازنده پدید آورد، و هیچ چیز دیگری نمیتواند جایگزین آن شود. "

وی می افزاید: " حمایت مدیران، و تعهداتشان برای تمام عمر جهت بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری به تنهایی کافی نیست، آنها بایستی درک کنند که برای چه چیزی تعهد می کنند. این تعهد قابل تفویض و واگذاری به دیگری نیست. حمایت خشک و خالی از افراد کافی نیست، بلکه عمل، شرط اساسی و اصولی است. "

کتاب " خروج از بحران " در مورد نقش انسان در افزایش بهره وری می نویسد: " این تصور و فرض غلطی است که با سختی گرفتن و نصب ماشین آلات و ابزار مدرن و کامپیوترهای پیشرفته می توان کیفیت و بهره وری را بهبود بخشید، بی آن که جایی به انسان داده باشد " خلاصه اصول 14گانه آقای دمینگ برای ایجاد تحول و دگرگونی در مدیریت، در کتاب " خروج از بحران" چنین بیان گردیده است:

1. ایجاد یک عزم و اراده دائمی و مستمر در مدیریت، برای ارتقاء کیفیت در تولید کالاها یا خدمات با هدف این که توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم به وجود آورد.

2. به کارگیری فلسفه جدید: ما در عصر جدید از دوران اقتصاد هستیم. مدیریت غربی برای مبارزه جدی بایستی از خواب بیدار شود، با مسئولیت خود آشنا شود و رهبری تغییرات و تحولات دائمی را بر عهده گیرد.

3. باید از تکیه بر تحصیل کیفیت از طریق، بازرسی - یا کنترل و مچ گیری افراد- دست کشیده شود. به عبارت روشن تر باید حذف بازرسی در تولید انبوه، و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند تولید به جای بازرسی و مچ گیری، عملی گردد.

4. باید به روش رایج در خرید، که در آن فقط " قیمت " ملاک انتخاب است، خاتمه داده شود و به جای آن، به تقلیل قیمت کل تمام شده توجه داشت. ضمنا" حرکت باید در جهتی باشد که هر یک از اقلام موارد مورد نیاز از یک فروشنده، خریداری شود نه آن که همه یا اکثر مواد، فقط از یک جا تهیه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامین کنندگان مواد، مورد نیازمان، بایستی مبتنی بر داد و ستد دراز مدت، بر پایه اعتماد و دلبستگی باشد، تا بتوانیم روی هدف تقلیل قیمت کل تمام شده کالاها یا خدمات خود، با اطمینان، حساب کنیم.

5. روش تولید و یا ارائه خدمت را باید بطور دائم و پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت ارتقاء یابد، بهره وری افزایش پیدا کند، و قیمت تمام شده بطور دائم کاهش داشته باشد و در هیچ مرحله ای توقف نکند.

6. استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدین ترتیب کارکنان شرکت هرگز در جا نمی زنند و بطور دائمی ، مجهز به اطلاعات روز و یا یافته های جدید می شوند.

7. برقراری روش رهبری، هدف از نظارت و سرپرستی باید آن باشد که به افراد ( کارکنان ) ماشین آلات و ابزار کمک کند تا کار به صورت بهتری انجام شود. دیدگاههای مدیریت از نظر سرپرستی باید مورد اصلاح و تجدید نظر قرار گیرد و همچنین سرپرستی کارگران تولیدی باید دگرگون شود.

8. هر گونه ترس و نگرانی و منجمله بیم اخراج و قطع همکاری را از سازمان خود دور کنید تا همه بتوانند با خیال آسوده بطور موثر برای سازمان کار کند.

9. سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین قسمتها فرو ریزید. افراد در پژوهش، طراحی، فروش و تولید بایستی به صورت یکپارچه و گروهی مانند یک تیم ورزشی، کار کنند تا موانع و مشکلاتی را که ممکن است در رابطه با تولید محصول و خدمات، یا چگونگی استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پیش بینی و رفع کنند.

10. از شعار دادن، موعظه کردن یا برقرار هدفهای کار، یا انتظار کار بدون نقص و یا تنظیم سطح بهره وری جدید، خودداری کنید. نصیحت و موعظه اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت ها از طرف دیگر می شود. چون تقصیر بسیاری از دستاوردها، که دارای کیفیت بد و بهره وری م هستند، به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا" خارج از اختیارات و مسئولیتهای آنهاست.

11. الف ) از برقرار کردن استانداردهای کمی برای تولید در سطح کارخانه  خودداری کنید و در عوض " رهبری " را جایگزین این روش سازید.

  11.  ب ) از بکارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاری ( MBD ) پرهیز کنید. از شیوه های مدیریت بر اساس ارقام و هدفهای کمی اجتناب ورزید و به جای آن از شیوه رهبری استفاده کنید.

12  . الف ) موانع و مشکلاتی را که باعث می شود تا کارگر از کاری که انجام می دهد رضایت خاطر نداشته باشد، از میان بردارید. باید مسئولیت سرپرستان، از مراقبت صرفا" " کمی " به توجه " کیفی " تغییر پیدا کند.

12 .  ب ) سدها و موانعی را که باعث می شود مدیران و مهندسان از انجام کارها و وظایف خویش رضایت خاطر نداشته باشند، از بین ببرید، به این معنی که از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل را بکلی حذف کنید.

13 .  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14 . ترتیبی فراهم کنید که همه در این دگرگونی مشارکت داشته باشند. زیرا دگرگونی در مدیریت، کار تمام افراد سازمان است نه کار یک فرد یا    گروه. ¹⁵

 

****

منبع :  کتاب "  بهره وری   "  -نویسندگان : سیدجلال فیاضی - احمدملک زاده آراسته-انتشارات :بارثاوا

تعریف

زوجهای کارآفرین (CO-PRENEURS) به زوجهایی گفته می شود که همزمان و با هم مدیریت امور زندگی و کسب و کار را برعهده می گیرند. آمار و گزارشها نشان می دهد که تعداد زوجهای کارآفرین در ایالات متحده آمریکا رو به افزایش است. تخمین زده می شود که صاحبان نزدیک به یک میلیون کسب و کار زن و شوهری هستند که با هم شریکند. (TOMPSON, AND TOMPSON, 2000,p2)
زوجهای کارآفرین با یک نوع چالش مواجه هستند، به طوری که همزمان اهداف زندگی کاری و خانوادگی را با تناقض و مشکل مواجه می سازد. صاحبان کسب و کارهای خانوادگی اینگونه توصیف می شونـــد: تصمیم گیرنده یک نفر است، در حالی که هر دو سختکوش و پرکار بوده و آینده نگر هستند. داشتن ازدواج موفقیت آمیز مستلزم گذراندن اوقات بیشتر باهم، حمایت دوجانبه از یکدیگر در تمام لحظات زندگی و تمرکز لحظات بیشتر زندگی جهت پیوند و ارتباط بیشتر است.
کارآفرینی مشترک به صورت یک مسئله کلی و عمومی در حال افزایش است؛ باوجود این، پرداختن به آن در حوزه عمل بسیار مشکل می باشد. تفکر و شناختی که امروزه درباره کارآفرینی مشترک وجود دارد، بیشتر از روی حکایتها و داستانهایی که در این زمینه بوده، باقی مانده است. فقط مقدار ناچیزی از مطالعات دانشگــاهی به بغرنجی ها و پیچیدگی هایی که در اداره کسب و کار و روابط شخصی و خانوادگی وجود داشته و زن و شوهر با موفقیت هر دو مورد را اداره کرده اند، پرداخته اند. مارشاک (2000) اشاره می کند که درباره این جمعیت (زوجهای کارآفرین) تحقیق جامع و مناسبی انجام نشده است. وی دلایل عدم پرداختن تحقیقات دانشگاهی به این موضوع را ناشی از وجود افسانه در فرهنگ که «حوزه و قلمرو کار و زندگی خانوادگی باید جدا باشد»؛ می داند.
در نشریات بازرگانی نسبت به این موضوع تا حدی توجه بیشتری شده است و معمولاً از دیدگاه تجویزی (PREIVE) بررسی شده است. برحسب مصاحبه های انجام شده و نمونه های در دسترس، ده ها مقاله، قدمها و مهارتهای مورد نیاز برای ادغام زندگی زناشویی با کسب و کار را گزارش کرده اند. در بسیاری از مقالاتی که در نشریات معتبر به این موضوع پرداخته شده است؛ معمولاً نویسندگان این نوع مقالات به متغیر وابسته (عملکرد سازمانی در این نمونه) اشاره کرده اند و به ندرت رفتار زوجهای کارآفرین موفق را با زوجهای کارآفرین ناموفق مقایسه کرده اند. بیشتر مقالاتی که در این زمینه تدوین شده است؛ کسب و کارهای موفق را که توسط زوجیـن اداره می شود، شناسایـی کــرده اند که چگونه آنها با مهارت و تردستی وظایف کسب و کار و زندگی زناشویی را انجام داده اند.
البته در این زمینه استثناهایی هم وجود دارد که در زیر اشاره خواهد شد. در اینجـــا خلاصه ای از تحقیقاتی ارائه می شود که در زمینه زوجهای کارآفرین وجود دارد. در این تحقیقات نشان داده می شود که کارآفرینی مشترک چگونه کیفیت زندگی زناشویی را بالا برده و رضایت از آن را به دنبال دارد. در این مقاله به نقاط مشترک و سازگار زوجهای کارآفرین و عدم توافقها و ناسازگاریهای بین آنها اشاره شده است. و همچنین در این قسمت عوامل تعیین کننده موفقیت زوجهای کارآفرین نیز بررسی می شود. منظور نویسندگان در غالب فرضیاتی مطرح شده است که دو پیامد مهم متغیرهای مورد مطالعه پژوهش هستند: کیفیت زندگی زناشویی و عملکرد کسب و کار. همان طوری که می دانیم این دو موضوع کاملاً و متقابلاً بر همدیگر تاثیر می گذارند.
کارکردن با همدیگر به زوجها این امکان را می دهد که ویژگیهای شخصیتی متفاوت همدیگر را بپوشانند و مکمل یکدیگر باشند. ممکن است یکی از طرفین گشــاده رو و ریسک پذیر باشد و در حالی که دیگری در کسب و کار محافظه کارانه عمل کند. در این صورت بین این دو نفر رابطه ای شکل می گیرد که برایشان مهم نیست حتی اگر 24 ساعت با همدیگر باشند. در حالی که بیشتر زوجها 70 درصد از این ساعت را از همدیگر جدا هستند (TOMPSON, AND TOMPSON, 2000,p2) .
موفقیت بسیاری از زوجهای کارآفرین ناشی از تحمل بیشتر و تکمیل نقاط ضعف یکدیگر باتوجه به شناختی که از هم دارند میسر می شود. ممکن است یکی از زوجها بسیار خوشبینانه بوده و روابط عمومی بسیار قوی داشته باشد و دیگری ممکن است نسبتاً بدبین بوده اما از مهارتهای فنی بالایی برخوردار باشد. به همین دلیل می توان گفت که عامل و کلید اصلی موفقیت آنان از تفاوتهایی است که در ویژگیهای شخصیتی و توانائیهایشان است و مهمتر از آن، قبول و تحمل این تفاوتها است.
برای هیچ کدام از زوجها هیچ شریکی غیراز آنها نمی تواند امور و مسائل شان را آنگونه که هست درک کند، چون کار و زندگی شان مشترک است. به عنوان مثال، اگر بچه شان مریض شود، آن چیزی که در ابتدا برایشان مهم است فرزندشان است و آنچه که در درجه دوم اهمیت قرار دارد مسائل مربوط به کسب و کارشان است.
تدوین و رعایت مقررات اساسی برای سلامت روانی کارکنان (SANITY) در جایی که شرکت متعلق به زوجهاست بسیار ضروری و مهم است. چرا که کارکردن برای شرکتهایی که صاحبان آنها زن و شوهر باشند ممکن است برای کارکنان گیج کننده باشد بخصوص این امر در مواردی مهم و صادق است که کارکنان ندانند که رئیس اصلی شرکت کدام یک است.
یکی از سخت ترین و دشوارترین بخش در راه اندازی و اداره کسب و کار با همسر خود جایی است که روابط شخصی و خانوادگی را در محیط کار کاملاً کنار بگذارند.
در گذشته، فرض براین بود که هر شخصی باید شخصیت چندگانه ای داشته باشد و در محل کارش خیلی حرفه ای عمل کرده و هنگامی که به خانه بر می گردد صمیمی برخورد کند. اما امروزه این نوع نقش بازی کردن کنار گذاشته شده است و زوجها ممکن است در محل کارشان از شام که در خانه خواهند خورد صحبت کنند و یا در تعطیلات و آخر هفته کارهای مربوط به کسب و کارشان را ادامه دهند.
بنابراین، می توان گفت که این مسئله ضرورتاً کار اشتباهی نیست که زوجها تمام وقت (در محل کار و خانه) درباره کسب و کارشان صحبت کنند. چرا که بعضی زوجها از این طریق هم روابط زناشویی و هم امور مربوط به کسب و کارشان را ارتقاء می بخشند، یعنی راه اندازی کسب و کار باعث تقویت ارتبـاط فی مابین می شود و این مسئله به مانند مشارکت در یک سرگرمی و تفریح است.
البته در بعضی موارد این خطر هم وجود دارد که اگر زوجها تمام وقت شان را به صحبت و امور مربوط به کسب و کار مشترکشان اختصاص دهند عشق و علاقه به ازدواج و زندگی در آنان به سردی (DAMPEN) گراید.
و بالاخره می توان گفت که زوجهایی که با همدیگر کار می کنند هیچ راز وسری ندارند که از همدیگر بپوشانند. در حالی که هنگامی که کار و زندگی خانوادگی خیلی از هم فاصله داشته باشد  ، هریک از زوجها نمی دانند که دیگری اکثر وقت خود را چه کار می کند. در حالی که وقتی باهم باشند از همدیگر شناخت و اطلاع بیشتری پیدا می کنند.

ارائه پیشنهادها برای زوجهای کارآفرین

مقــــــالاتی که در نشریات معروف کسب و کار درباره زوجهای کارآفرین نوشته شده است، چند ویژگی دارد: اول اینکه براساس مصاحبه هایی که با زوجهای کارآفرین انجام شده بود برخی از آنان در زندگی خانوادگی یا کسب و کار و یا در هر دو با مشکلاتی مواجه شده بودند. از این مشکلات برای ارائه پیشنهادها جهت موفقیت آمیز بودن در زندگی خانوادگی و کسب و کار استفاده شده بود. دوم، تعداد نمونه هایی که با آنها مصاحبه شده بود؛ خیلی کم بود و معمولاً در هربخش با یک تا سه زوج کارآفرین مصاحبه شده بود. سوم، بااینکه تعداد نمونه های زوج آفرین در هر مقاله از سه تا بیشتــــر تجاوز نمی کرد؛ باوجود این، دیدگاه تجویزی داشتند. این پیشنهادها و دستورات به دو صورت که در اکثر مقالاتی که در این زمینه چاپ شده بود فهرست شده است: یعنی اینکه در ابتدا مشخص شده است که زوجهای کارآفرین برای موفق شدن چه باید انجام بدهند و چه نباید انجام دهند. در جدول شماره یک خلاصه ای از دیدگاهها و پیشنهادهایی که از طریق آن زوجهای کارآفرین می توانند همزمان در اداره کسب و کار و زندگی شان موفق باشند، را نمایش می دهد و در جدول شماره دو بایدها و نبایدهایی که در کارآفرینی زن و شوهرها وجود دارد را نشان می دهد. توصیه هایی که در اینجا بیان شده است یک پیش نمایشی از شغل واقعی که زوجهای کارآفرین ممکن است برای خود در نظر بگیرند؛ را نشان می دهد.
در جدول شماره یک به نکات قابل توجهی اشاره شده است. اول اینکه تعدادی از صاحبنظران اشاره کرده اند که: زوجها باید بین زندگی کسب و کار و زندگی خانوادگی مرز مشخص و روشنی قائل شوند. بدون شک مسائل و موضوعها هردو حوزه در یکدیگر دخالت و سرایت پیدا می کنند؛ اما همسران باید تلاش کنند که هر دو حیطه را از همدیگر جدا نگه دارند. اگر اتاق نشیمن خانه یک شعبه دیگری از دفتر شرکت باشد؛ در آن صورت زندگی خانوادگی بسیار آزاردهنده خواهد بود. در مقابل اگر مسائل کم ارزش و عادی زندگی، پیوسته در اداره و محل کار بین زوجها به میان آورده شود، کارکنان و مشتریان پریشان و ناراحت شده و یا ممکن است احترام و شان مالک (رئیس اداره) در نظرشان کم شود. این توصیف معقول به نظر می رسد، اما ممکن است در عمل غیرواقعی باشد. تصور کنید که زوجی روز تعطیل برروی مسئله خاصی در خانه شدیداً با هم مشاجره و دعوا کرده اند و آن را نتوانسته اند تا روز بعد حل کنند. در محل کار آنها باید سعی کنند که به طور معمولی و عادی با همدیگر برخورد کنند، اما آیا ممکن است هیچ تنش و عصبانیتی بین آنها به وجود نیاید؟ مطمئناً این مسائل از روابط زندگی زناشویی به محیط کسب وکار سرایت می کند.

نکاتی برای زوجها

در اینجا به نکــات و توصیه هایی اشاره می شود که در بقای کسب و کار و تداوم زندگی زناشویی مفید به نظر می رسند:
قبل از اینکه به صورت مشترک به کسب و کار بپردازید، از خودتان بپرسید که آیا ارزشهایتان مشترک است؛ یا نه؟
واقعاً درباره کارهایی که باید انجام دهید، مشخص کنید که آن کار را چه کسی و چگونه باید انجام بدهد؟
وقتی را نیز به خانواده خود اختصاص دهید. همان طوری که زمانی را به قراردادها و ملاقات مربوط به کسب و کارتان اختصاص می دهید، برای زمانی که به امور زندگی و خانوادگی اختصاص می دهید، ارزش قائل شوید.
درباره پول به صورت شفاف و واقع گرایانه گفت وگو کنید.
در محل کارتان همچون زن و شوهر رفتار نکنید، نگذارید کارکنانتان زندگی شخصی و خانوادگی شما را در محل کارتان مشاهده کنند.
ارتباطات و گفت وگو بین زوجها کلیدی و حیاتی است. اجازه ندهید مشکلات (حتی ریز و جزئی) روی هم انباشته شوند. سعی کنید روی کوچک ترین مسائل نیز با همدیگر صحبت کرده و نظر طرف مقابل را جویا شده و آن را حل کنید. چرا که معمولاً منشاء مشکلات عمده مسائل ریز هستند(TOMPSON, AND TOMPSON, 2000,p5) .

البته لازم به ذکر است که مطالب و تحقیقاتی که راجع به زوجهای کارآفرین در اینجا آورده شد؛ در کشورهای غربی انجام شده و متناسب با فرهنگ و قوانین خانوادگی و اجتماعی آنهاست و ممکن است خیلی از این موارد با فرهنگ ما ایرانیان متناسب نباشد.


جمع بندی و نتیجه گیری

بــــاتوجه به اینکه مفهوم راه اندازی کسب و کار توسط زوجهای زندگی در سالهای اخیر بیشتر شده است. بنابراین، این گروه در اداره کردن همزمـــان زندگی خانوادگی و کسب و کارشان احتمالاً با چالش هایی مواجه خواهند شد. لذا به نظر می رسد که این گروه از صاحبان کسب و کار قبل از راه انـــدازی کسب و کارشان بهتر است وظایف و مسئولیتهای هرکدام را در هر دو حوزه خانواده و کسب و کار کاملاً برای همدیگر مشخص کنند. مهمتر از آن موفقیت زوج کارآفرین هم در زندگی و هم در کسب و کار بستگی به میزان تحمل همدیگر و داشتن خلاقیت در زندگی زناشویی و پرهیز از روشهای تکراری در تعاملات با همدیگر است. نکته قابل توجه اینست که شناخت خصوصیات و ویژگیهای زوجهای کارآفرین از همدیگر در مقایسه با سایر زوجها خیلی بیشتر است و می شود گفت که اینگونــــه افـراد هیچ گونه موضوع سری و پنهان در برابر یکدیگر ندارند.

منابع

1 - GEORGE H. TOMPSON DETERMINANTS OF SUCCESSFUL CO-PRENEURSHIP UNIVERSITY OF WAIKATO DEPARTMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT PRIVATE BAG 3105 HAMILTON NEW ZEALAND HOLLY B. TOMPSON UNIVERSITY OF WAIKATO DEPARTMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT PRIVATE BAG 3105 HAMILTON NEW ZEALAND, 2000.
2 - HUSBAND-WIFE COMPANIES HAVE BUILT-IN DURABILITY THIS ARTICLE APPEARED IN THE DOMINION POST NEWSPAPER ON DECEMBER 17,2000. WWW.DOMINIONPOST.COM
3 - MARSHACK, K. COPRENEURS AND DUAL-CAREER COUPLES: ARE THEY DIFFERENT? ENTREPRENEURSHIP THEORY & PRACTICE, 1994 (FALL): 49-60.
4 - HECKMAN, N., BRYSON, R., & BRYSON, J. PROBLEMS OF PROFESSIONAL COUPLES: A CONTENT ANALYSIS. JOURNAL OF MARRIAGE AND THE FAMILY, 1977 (MAY): 328-340.
5 - THOMAS, S., ALBRECHT, K., AND WHITE, P. DETERMINANTS OF MARITAL QUALITY IN DUAL-CAREER COUPLES. FAMILY RELATIONS, 1984 (33): 513-521.
6 - BUSINESS SUCCESS. WWW.VIPGO.NET

****

منبع :  مقاله  "  زوج های کارآفرین   "  مترجم: دکتر زهرا صباغیان، دکتر محمود احمدپور داریانی، محمد عزیزی-ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 145- برگرفته از سایت

www.SYSTEM.parsiblog.com